Команда команд
Для того чтобы выявить проблемные моменты, создать новую структуру или систему управления, создается команда из военных других подразделений внутри воинской части. Кстати, эта группа может работать и за пределами своей части, выполняя задания, например пожарной команды.
С одной стороны, это позволяет обеспечить объективность их оценок, гибкость внедренной системы управления. С другой – именно вовлечение в такую команду является способом нематериальной мотивации для военных, ведь это определяет их заслуги и компетенции среди других. Мы ее называем «команда команд».
Такая команда формируется из военных разных специальностей, с разными званиями, но имеющими определенные заслуги: успешно внедрили тот или иной проект, дополнили определенный процесс инновационными решениями и т.д.
Приведу пример из нашей военной семьи/движения. Есть новая тактическая группа, часть, батальон, отдельное подразделение с определенными проблемами, а именно выстраивание структуры управления. Такая сформированная «команда команд» налаживает все процессы, формирует бюрократическую составляющую, настраивает/проводит обучение служб и, в конце концов, является главным, формирует управление, позволяющее сдать «проект под ключ» и с выстроенной базой навыков и системных решений оставить проект на саморазвитие и усовершенствование.
Команда команд работает на месте 2 – 3 месяца и стоит выше полномочий командира. После решения всех проблемных моментов команда отдает готовый проект командиру и возвращается к своей базовой точке дислокации.
Такой подход в бизнесе можно использовать не только для выявления проблемных моментов работы определенных подразделений, но и при разработке новых решений и продуктов.
Быстрое принятие решений и матрица взаимодействия
Для того чтобы решение принималось быстро и качественно, мы используем алгоритм под названием «матрица взаимодействия». Алгоритм действий примерно такой: после получения боевого задания собирается команда. Ее особенностью является то, что в нее входят военные разных звеньев: работающие в поле и планирующие мероприятия в штабе. Каждый обдумывает задачи и предлагает пути их выполнения.
После этого мы переходим к совместному анализу и планированию операции. Иногда мы устраиваем так называемую «военную игру», заключающуюся в розыгрыше вариантов на макете местности. Это помогает увидеть детали и учесть потенциальные угрозы. При этом разведка играет роль критика. В конце концов, команда выбирает самый эффективный сценарий и выдает предложение приказа к выполнению командира.
Схематически этот процесс можно сформировать следующим образом:
- создание базового концепта или идеи для выполнения задачи;
- прототипирование за 15 минут;
- отбор двух-трех базовых конструкций после прототипирования;
- критика;
- принятие решения командиром.
Что это дает?
1. Готовые модели, сгенерированные заранее шаблоны для более быстрого последующего планирования действий.
2. Максимальное приближение к реальности, поскольку в группе привлечены игроки разных звеньев.
3. Ситуационная осведомленность всех действующих и недействующих лиц, позволяющая быстро принимать решения, когда задумка пошла не по плану.
Физ-тесты, тесты Рейнджера
Командиры ежегодно проходят физ-тесты. В них они должны продемонстрировать те же знания, умения и навыки, которые требуют от своих подчиненных, что-то по типу девиза «Следуй за мной, поступай как я». Это создает доверие и уважение к командиру и его решениям. А уважение на войне очень важно, ведь решает одну из самых сложных задач – отправлять людей на задания, где они будут рисковать жизнью.
В моей бригаде командиры взводов, рот – это не только люди, которые отдают приказы, работают над боевой подготовкой или дисциплиной, это те, кто непосредственно ведет военнослужащих в бой.
Попытаюсь описать, как это происходит. Командир взвода строит свой личный состав и не просто зачитывает приказ и выбирает исполнителей, а объявляет, что ему нужно выполнить задание и спрашивает/избирает, кто будет выполнять его с ним.
Более того, командир должен знать подробности условий, в которых работают военные. К примеру, если солдаты часто болеют, командир выезжает на место, чтобы проверить быт бойцов (укрытие, точки обогрева, обеспечение одеждой). Это позволяет не только на месте увидеть проблемы, но и понять, как их решать дальше.
Близость первого лица к рядовым
В нашем подразделении нет практики так называемых «офицерских столов», что создает негласное разделение между военными. Каждый военнослужащий, независимо от ранга, может пообщаться с командиром, в частности, во время совместных обедов. Это создает атмосферу доверия, устраняет риски «дедовщины» или несправедливости в этой части.
Новая должность – заместитель по морально-психологическому обеспечению
Сегодня в ВСУ большое внимание уделяется вопросу создания должной атмосферы в коллективе. Спортивная подготовка, мотивационные лекции, общий досуг – все это должно сформировать необходимый морально-психологический климат в коллективе и помочь военнослужащим справиться с ужасной комбинацией усталости, выгорания и опасности в результате длительной войны.
Непосредственную ответственность за организацию морально-психологического климата в коллективе несут заместители командиров бригады по морально-психологическому обеспечению. Это новая должность. Они разрабатывают и утверждают специальную программу по формированию и поддержке боевого духа, мотивации, идеологической составляющей. Занимаются опровержением вражеского ИПСО, награждением и привлечением к ответственности военнослужащих в случае нарушения правил.
И такая работа приносит свои результаты. Военные формирования с лучшей морально-психологической подготовкой более устойчивы при выполнении сверхсложных задач. Они легче переносят боевой стресс.
Потребность в управляемости
В военном менеджменте стран НАТО, который мы сейчас внедряем, существует следующее правило: чем выше ранг руководителя – тем меньше у него должно быть подчиненных. Это справедливо и для бизнеса. Нужно так организовать структуру управления, чтобы ключевой руководитель действительно занимался стратегическими вопросами. Тогда он будет обращать внимание на расширение организации, повышение ее потенциала, а не на текущие вопросы.
